Les Achats sont souvent à l’initiative de changements au sein des organisations. On pense en premier lieu aux changements de fournisseur à l’issue d’un appel d’offre mais cela peut aussi être dû à d’autres décisions : élargissement du périmètre des Achats, modification de cahier des charges, changement de stratégie Achats, sélection de solutions différenciées par rapport à l’existant.
La transformation, la modification, la rupture, passer d’un ordre établi à un autre peut générer des réticences, qu’elles soient légitimes ou pas.
En premier lieu, quels sont les éléments déclencheurs du changement pour les Achats ?
- Les enjeux économiques: si vous présentez un résultat d’appel d’offres avec 20 % d’économies faire accepter le changement est probablement plus facile qu’avec 10% d’économies…
- Les risques: une rupture ou une défaillance fournisseur, des problèmes de qualité sont, par la force des choses, des éléments déclencheurs du changement. Si l’usine s’arrête ou le service rendu au client est dégradé, qui assume de ne pas vouloir effectuer les changements ? En revanche les anticiper grâce un plan de prévention des risques évite les désagréments de l’urgence opérationnelle.
- L’impulsion managériale: c’est parfois regrettable mais c’est parfois ce qui marche le mieux ! il est donc important voir indispensable d’avoir le soutien de sa hiérarchie mais surtout de la direction générale qui aura l’autorité nécessaire sur les autres fonctions de l’entreprise.
Quels sont les obstacles et comment les surmonter ?
Il en existe plusieurs, les convictions, les risques perçus, la perte de pouvoir et la culture d’entreprise, que des actions peuvent contrer.
Facteurs clés de succès, expériences vécues et partagées ici !
- Anticiper: il s’agit de planifier les appels d’offres suffisamment en avance par rapport à la fin des contrats précédents. Pour les chariots élévateurs par exemple, 3 mois entre la sélection du prestataire et la fin des contrats du fournisseur en place peuvent être nécessaires pour rédiger les contrats, commander le matériel, livrer, former les opérateurs…
- Communiquer: avant, pendant et après le changement. Il ne suffit pas de renseigner dans l’ERP les nouvelles conditions d’approvisionnement. Un point régulier ou une visite aux approvisionneurs pour les en informer directement facilite la transition et vous pourrez répondre aux éventuelles interrogations suscitées par ces modifications.
- Préparer: en s’assurant que les fournisseurs ont bien toutes les infos de livraisons, que l’ERP est bien paramétré, qu’une première commande ‘’à blanc’’ a été faite pour s’assurer que tout fonctionne. Être présent à la réception de la première livraison permet et de montrer que l’on est attentif aux préoccupations opérationnelles et de corriger les écarts immédiatement s’il y en a.
- Développer: il peut s’agir d’accompagner la montée en puissance en conservant pour un temps l’ancien fournisseur le temps de faire monter en charge le nouveau.
- Contrôler: même si la première livraison s’est bien passée, intensifier son plan de contrôle pour les premiers mois permet de garantir qu’il n’y a pas de dérives une fois le fournisseur en place.
Pour conclure, vous l’aurez compris, l’accompagnement au changement est affaire de compréhension des enjeux, de méthode et de communication. Il faut donc écouter, démontrer les avantages du changement -sans occulter les risques – et rassurer vos parties prenantes.
Auteur : Pierre-Yves Cayla, publié sur c2adurable.fr, février 2020
Biblio : Politique d’achat et gestion des approvisionnements – Olivier Bruel & Pascal Ménage – Ed DUNOD
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