Non l’acheteur n’est pas un cost-killer

Non l’acheteur n’est pas un cost-killer

Depuis que le métier d’acheteur se développe et gagne en visibilité, il est souvent assimilé à celui de « cost-killer ». Certes sa principale mission est bien de réduire les coûts mais le métier a beaucoup évolué depuis les années 80 et aujourd’hui les acheteurs doivent avoir de nombreuses autres qualités.

 

De la baisse des coûts à la création de valeur

On voit souvent l’acheteur comme attaché aux chiffres, rigoureux et méthodique, rivé sur son tableur Excel. Evidement ses capacités analytiques et sa rigueur lui permettent de bien comprendre les offres et la construction des prix des fournisseurs mais cela ne suffit plus.

 

Aujourd’hui gagner des parts de marché ne se fait plus par la baisse continue des prix mais par la différenciation. Les acheteurs sont bien placés pour participer activement avec leurs fournisseurs à l’augmentation des marges par le haut (en créant de la valeur) plutôt que par le bas (en réduisant les coûts).

 

Mais pour permettre l’augmentation de la valeur par les achats, il est nécessaire de changer les pratiques au sein des entreprises.

 

Changer sa perception de l’acheteur

Comment profiter pleinement des opportunités offertes par les fournisseurs si ceux-ci ne doivent qu’obtempérer aux exigences de baisse de coût demandés par l’acheteur ?

Une première étape consiste à changer la perception de l’acheteur en interne. Il n’y a pas si longteps il n’était sollicité que pour tailler dans les cahiers des charges et taper sur les fournisseurs lors des négociations alors qu’il peut être associé dès la conception du produit avec la R&D et le marketing. Cette implication très en amont du processus doit lui permettre de questionner la demande (a quel besoin fonctionnel cela répond il ?), de construire son panel avec les fournisseurs les plus appropriés, de s’assurer que la réponse apportée est satisfaisante et permettre d’apporter les corrections nécessaires, le cas échéant.

Une autre étape est de travailler à l’alignement stratégique des fournisseurs avec l’entreprise. Quelle est la pertinence d’une recherche de fournisseurs low-cost quand l’entreprise veut innover sur son marché ? Pourquoi s’approvisionner loin quand nos clients sont attachés aux circuits courts ?

 

Une des clés de la pérennisation et du développement des entreprises est de s’allier avec des partenaires qui partagent ses valeurs, l’acheteur doit en être le premier artisan.

 

Plus collaboratif en interne, plus stratège avec ses fournisseurs, l’acheteur doit faire évoluer ses compétences pour remplir tous les objectifs demandés.

 

De nouvelles compétences

Aux trois prérequis déjà pluridisciplinaires d’analyste (comprendre comment ça marche), de culture de marché (comment fonctionnent les marchés amont), et relationnel (pour entretenir les échanges avec les fournisseurs) viennent maintenant s’ajouter d’autres compétences :

  • La transversalité : l’acte d’achat est présent dans toute l’organisation des entreprises et concerne le bureau d’étude, le marketing, la logistique, la production, la qualité, jusqu’au client et sa satisfaction
  • L’animation et la collaboration : l’acheteur n’est pas le seul à être en relation avec les fournisseurs puisque d’autres peuvent parler avec lui de délais, qualité, de spécifications… mais il est le mieux placé pour être le dénominateur commun, garant des valeurs communes et du professionnalisme de la relation fournisseur
  • L’ouverture d’esprit et la curiosité : capter la valeur ajoutée nécessite d’être ouvert aux nouvelles propositions, même les plus innovantes !! il faut donc par exemple adapter le formalisme en laissant l’opportunité aux fournisseurs de proposer des solutions alternatives aux spécifications demandées dans le cahier des charges ou permettre l’entrée de nouveaux fournisseurs dans son panel

Changer les pratiques nécessite aussi de faire évoluer les outils de pilotage de la performance.

 

Des outils innovants pour le pilotage de la performance achat

 

Pour que cette transformation s’opère, il est nécessaire que la direction générale et les directions des autres services soient convaincus. Supprimer les incohérences entre les discours et outils de pilotage de la performance est un prérequis indispensable.

Comment changer de modèle quand le seul ‘’gain sur achat’’ calculé sur la différence avec les prix de l’année passée sert de mesure de performance ?

 

Les outils de pilotage légitiment les décisions prises dans l’entreprise mais orientent aussi les comportements de ceux qui y sont soumis, surtout si c’est un élément de calcul pour la prime de fin d’année !!

 

Si les achats ne sont pas uniquement branchés sur le prix, le prix, le prix, il convient d’imaginer des indicateurs cohérents avec cette nouvelle vision : le taux de rupture, le niveau de stock, le nombre d’innovations proposées, la satisfaction client, le pourcentage de non qualité, le nombre de fournisseurs signataires de la charte RSE… sont autant d’indicateurs sur lesquels les acheteurs peuvent être challengés.

La mise en place de nouveaux indicateurs nécessite aussi de développer leur légitimité en les partageant avec les autres parties prenantes (fournisseurs comme services internes) et de les relier à leurs propres performances (hausse de la qualité = moins de rebus = moins de retours = plus de satisfaction client…). Si tous partagent les mêmes objectifs, la collaboration n’en sera que facilitée, au service de la création de valeur !!

 

Auteur : Pierre-Yves Cayla, C2A Durable, janvier 2018